1. Dịch chuyển về các điểm đến mới nổi

Làn sóng phục hồi hậu đại dịch đang tạo đà cho những địa phương như Phú Yên, Ninh Bình, Quảng Ngãi hay Ninh Thuận trở thành “ngôi sao đang lên” nhờ sở hữu cảnh quan tự nhiên, bản sắc văn hóa và quỹ đất phát triển còn dồi dào. Khác với các thị trường truyền thống như Đà Nẵng, Nha Trang hay Phú Quốc – nơi hạ tầng đang chịu áp lực lớn từ tốc độ phát triển nhanh – những điểm đến mới này mang lại cơ hội đầu tư dài hơi với rủi ro dư cung thấp hơn.

Tuy nhiên, sự dịch chuyển này không diễn ra theo kiểu đầu tư phong trào. Ngày càng nhiều chủ đầu tư lựa chọn tiếp cận thận trọng hơn, đánh giá tác động môi trường – xã hội, cân nhắc khả năng “gánh” du lịch của từng khu vực và bám sát định hướng quy hoạch. Việc đi trước đúng cách có thể giúp nhà đầu tư sở hữu lợi thế định vị, thiết lập tiêu chuẩn vận hành và nắm bắt dư địa tăng trưởng dài hạn.

2. Công nghệ hóa trải nghiệm – đa dạng hóa dịch vụ

Thế hệ du khách mới, đặc biệt là Gen Z, không còn chỉ tìm nơi lưu trú mà mong muốn những hành trình mang tính cá nhân hóa, linh hoạt và tương tác cao. Điều này buộc ngành nghỉ dưỡng phải tăng tốc số hóa từ quy trình đặt dịch vụ đến vận hành hệ sinh thái tiện ích, qua đó nâng cao trải nghiệm và giữ chân khách hàng.

Một điểm đáng chú ý là các chương trình khách hàng thân thiết đang được tái thiết kế theo hướng “đổi giá trị thực”, không còn dừng lại ở giảm giá hay tích điểm đơn thuần. Khi được vận hành hiệu quả, đây có thể trở thành nền tảng xây dựng cộng đồng khách hàng trung thành, tạo nguồn doanh thu lặp lại và gia tăng sức mạnh thương hiệu trong dài hạn.

3. Tái cấu trúc chi phí – điều chỉnh hợp tác vận hành

Hiệu quả tài chính đang trở thành yếu tố sống còn trong bối cảnh chi phí xây dựng, bảo trì và vận hành ngày càng tăng, đặc biệt với các dự án nghỉ dưỡng ven biển. Điều này thúc đẩy nhà đầu tư chuyển sang các giải pháp tiết kiệm dài hạn như sử dụng vật liệu bền vững, tối ưu thiết kế để giảm chi phí vận hành và triển khai mô hình quản lý “lai” nhằm giữ được sự linh hoạt mà không phụ thuộc hoàn toàn vào các thương hiệu quốc tế.

Đồng thời, các hợp đồng quản lý khách sạn cũng đang được tái đàm phán để cân bằng lại rủi ro và lợi nhuận giữa nhà đầu tư và đơn vị vận hành – khác với cấu trúc một chiều có lợi cho bên điều hành như trước đây.

Chiến lược dài hạn và bài toán thương hiệu quốc gia

Bên cạnh ba xu hướng chính, báo cáo của Avison Young cũng nhấn mạnh vai trò của chiến lược vĩ mô trong định hướng phát triển bất động sản nghỉ dưỡng. Trong đó, nổi bật là việc nâng tầm tiếp thị điểm đến – từ truyền thông số đến phát triển hạ tầng hàng không, hàng hải; đẩy mạnh mô hình hợp tác công – tư trong tổ chức sự kiện; và thúc đẩy sáng tạo sản phẩm du lịch gắn với bản sắc văn hóa địa phương.

Nếu giai đoạn trước, bất động sản nghỉ dưỡng là cuộc chơi “bắt sóng tăng trưởng”, thì nay, đây đang trở thành một lĩnh vực đòi hỏi tư duy kinh doanh bài bản. Việc đầu tư vào các địa phương mới không chỉ là vì chi phí đất rẻ mà là vì tầm nhìn dài hạn, cho thấy bước chuyển từ tư duy “xây cho đẹp” sang “xây để vận hành hiệu quả”.

Dẫu vậy, để thị trường phát triển đúng hướng, vẫn cần vai trò định hướng và giám sát từ Nhà nước – từ chuẩn hóa quy hoạch, đảm bảo chất lượng môi trường đến định vị thương hiệu du lịch quốc gia. Việt Nam có đầy đủ tiềm năng để vươn tầm như Thái Lan hay Indonesia, nhưng để làm được điều đó, cần một hệ sinh thái phát triển đồng bộ – nơi chính quyền, doanh nghiệp và cộng đồng địa phương cùng chung một tầm nhìn.

Chỉ khi đó, bất động sản nghỉ dưỡng mới có thể vượt ra khỏi cái bóng “ăn theo du lịch” để trở thành trụ cột vững chắc trong nền kinh tế dịch vụ hiện đại.

ĐN